Прошлогодний
августовский кризис заставил большинство
компаний пересмотреть всю концепцию отношений в
сфере дистрибьюции товаров и услуг на территории
России и стран СНГ. В этой связи интересно еще раз
обратиться к теме дистрибьюции в нашей стране.
Сначала о компаниях, строящих свое развитие с
помощью создания дистрибьюторской сети. Сама
идея дистрибьюции, как способа увеличения
рыночной доли компании, увеличения объемов
продаж выпускаемой ею продукции, является
правилом для большинства западных компаний, и, к
сожалению, пока исключением для российских
компаний. Так как из-за кризиса доллар
стремительно подорожал, импортные товары стали
менее доступными для потребителя, зарплата
которого в подавляющем большинстве случаев
осталась неизменной в рублевом выражении.
Поэтому сам кризис больше всего ударил по
импортерам, а значит прежде всего пострадали
западные компании, крупнейшие из которых
потратили не один год на организацию
представительств (наиболее крупные из них - сети
региональных представительств) и на создание
разветвленной сети уполномоченных
дистрибьюторов.
Тут необходима небольшая историческая справка. В
начале 90-х годов российские предприниматели
получили возможность импортировать товары из-за
границы. Поначалу спрос колоссально превышал
предложение практически на всех рынках товаров
широкого потребления. Ввозили все - от сметаны и
масла до компьютеров и систем спутникового
телевидения. Раскупалось все моментально,
поэтому первые три года формула энергичного и
экстенсивного роста любой российской
импортирующей компании укладывалась в простую
формулу: купил, продал, заработал, купил еще
больше, продал и т.д. В этой связи западным
компаниям-поставщикам не требовалось даже
приезжать в Россию - схема их работы с
российскими партнерами была тоже достаточно
стандартна: заранее оплаченный товар отпускался
на условиях CIF по цене, уменьшающейся
пропорционально заказанному количеству. Степень
политической неопределенности в стране,
отсутствие даже элементарной стабильности и
постоянный рост инфляции не позволяли западным
компаниям-поставщикам относить российский рынок
даже к категории emerging markets.
Поэтому не было необходимости открывать
представительства в Москве, а уж тем более в
регионах. Исключение составляли лишь Siemens, Xerox, IBM
и еще несколько компаний, московские офисы
которых существовали задолго до перестройки и
перехода к рыночной экономике. Причина этому
проста - высокотехнологичной продукции этих
компаний не было аналогов в российской
промышленности, а между тем современные
системные решения в области связи,
профессиональные копировальные аппараты и
мощнейшие компьютеры были совершенно необходимы
для того, чтобы хоть как-то сократить
технологический разрыв в промышленности и
производстве СССР и капиталистических западных
стран. Офисы этих компаний выполняли лишь
ограниченные представительские функции, такие
как элементарное информационное обеспечение;
гарантийное обслуживание продукции,
реализованной в СССР по международным торговым
соглашениям с капиталистическими странами;
предварительная подготовка условий новых
контрактов и т.д. Считать их представительствами
в том смысле, в котором это понимается сейчас нет
смысла.
Однако уже к 1993 году в России сложилась
элементарная рыночная инфраструктура, а ведущие
компании начали серьезно обсуждать вопрос о
потенциале российского рынка на уровне совета
директоров. Одной из первых дистрибьюторскую
сеть начала строить компания Mars Inc. Причины
такого решения и для Mars, и для других компаний,
позже пришедших к такому же выводу были
одинаковыми - шокирующий рост объемов продаж и
стремительно увеличивающиеся число партнеров из
России, желающих работать напрямую. В компании Mars
первыми поняли что такое увеличение количества
компаний, желающих купить их продукцию неизбежно
приведет в какой-то момент к обвалу продаж и
сокращению рыночной доли Mars Inc. После этого в
Москве открылись первые полноценные
представительства крупнейших западных компаний:
Mars, Philips, Coca-cola, Wrigley's и др. Свою работу с
дистрибьюторами они строили следующим образом.
Из всех партнеров, работавших уже к этому времени
с ними, они выделяли самого надежного,
стабильного и проверенного в финансовом плане.
Затем с менеджментом такой компании проводился
интенсивный трейнинг - так как конкуренция за
право быть официальным дистрибьютором среди
российских партнеров западных компаний уже была
достаточно высокой, они обычно безропотно
принимали внедрение в менеджмент своей компании
западных "варяг". Последние помогали им
правильно организовывать логистику,
отрабатывать график поставок, продумывать
ассортиментную политику, проводить элементарные
рекламные кампании. Естественно, остальных своих
партнеров к тому времени западные компании
замыкали на выбранного им российского
представителя. Такой подход объяснялся тем, что
несмотря на существование элементарной рыночной
системы, риск на российском рынке все-таки
оценивался западными компаниями как достаточно
высокий для того, чтобы готовить сразу несколько
дистрибьюторов - это обусловило бы рост прямых и
косвенных затрат на содержание российского
представительства, штат которого бы пришлось в
таком случае увеличивать. Тут уместно вспомнить
что до сих пор (а уж тем более в то неспокойное
время) иностранные специалисты, работающие в
представительствах западных компаний в России
получают солидную надбавку (до 50%) к зарплате за
так называемый "фактор риска пребывания в
стране с неустойчивой политической и
экономической системой".
Второй пересмотр структуры дистрибьюции в нашей
стране произошел примерно после 1995 года.
Относительная экономическая стабильность и
наличие платежеспособного спроса перестали быть
атрибутом крупнейших центральных мегаполисов
нашей страны - Москвы и Санкт-Петербурга. Прирост
потенциала рынка стали обеспечивать регионы, в
то время как в мегаполисах появились первые
тревожные для западных компаний весточки
насыщения спроса. Кроме того, западные компании
теснее стали ощущать локти своих соперников, на
борьбу с которыми у них ушло немало времени и
средств за пределами территорий бывшего СССР.
Для большинства из них настало время делать свой
выбор: либо сворачивать позиции и отступать, либо
укреплять плацдарм и готовить наступление. Выбор
для крупнейших компаний, лидеров в своих
областях, был очевиден, поэтому они срочно стали
менять концепцию построения дистрибьюции в
России.
Прежде всего изменился сам порядок управления
местным представительством. Глава
представительства и персонал стали составлять
граждане России. Кадровый потенциал к этому
времени уже имелся, хотя по-настоящему грамотные
специалисты с опытом ценились на вес золота.
Иногда персоналу устраивали стажировку за
границей, проводились трейнинги.
Представительство как правило подчинялось
менеджеру западной компании по emerging markets. В самой
системе дистрибьюции тоже были произведены
существенные преобразования. Так, большинство
компаний отказались от института одного
официального дистрибьютора в силу причин,
указанных выше: одной, даже крупной российской
компании было пока не под силу совершить
экспансию в регионы, тем более что
территориально Россия не создает благоприятных
условий для этого. Кроме того, сами регионы
развивались не синхронно - порой регионы,
наиболее благоприятные с точки зрения
продвижения товара находились за тысячи
километров друг от друга. Проблема не
ограничивалась большими расстояниями - для
успешных продаж особо "продвинутые"
западные компании стали применять принцип
расчета местных отпускных цен на свою продукцию
исходя из покупательной способности и
платежеспособного спроса в каждом конкретном
регионе. Разумеется, существование разных
отпускных цен возможно лишь при полном контроле
за перемещением товаров из одного региона в
другой и жестком контроле рекомендуемых
розничных цен - в противном случае вся система
организации продаж может быть сломана.
Итак, среднестатистическая крупная западная
компания отобрала и назначила в среднем от пяти
до десяти дистрибьюторов по всей России. При этом
за каждым из них была закреплена определенная
территория в границах региона или нескольких
субъектов федерации. На этой территории
российский дистрибьютор должен был организовать
дилерскую сеть по сбыту товара, обеспечивать
послепродажное гарантийное обслуживание,
провести региональные рекламные акции. В то же
время, большинство западных компаний если не
запрещало прямо, то по крайней мере ограничивало
присутствие одного дистрибьютора на территории
любого другого дистрибьютора этой же компании.
Переход от одного уполномоченного дистрибьютора
к разветвленной сети, состоящей из нескольких
дистрибьюторов нередко сопровождался
серьезными скандалами - дистрибьютор-пионер
считал такое деление страны, бывшей некогда его
законной вотчиной форменным свинством со
стороны западной компании, чью продукцию он
самоотверженно продвигал последние несколько
лет. Теперь же ему приходилось мириться с тем, что
пределы его деятельности сужены, а жестокий
контроль за соблюдением правила
территориальности не давал возможности
реализовать товар на территории соседа. Автор
этих строк лично слышал историю о том, как
руководитель российской дистрибьюторской
компании-пионера банально обложил матом
высокопоставленного члена совета директоров
крупнейшей западной компании, когда в ходе
переговоров о разделе территории и назначении
новых дистрибьюторов сторонам не удалось прийти
к компромиссу. К счастью для последнего, он
весьма посредственно владел русским языком.
Такой (или практически такой) система
дистрибьюции оставалась до августа прошлого
года. После памятного всем кризиса западным
компаниям пришлось делать нелегкий, а для
некоторых буквально судьбоностный выбор.
Вариантов было немного.
Во-первых, можно было оставить все как есть,
попытавшись сообразно новым экономическим
реалиям оптимизировать существующую
разветвленную дистрибьюторскую систему.
Например, можно уменьшить свою маржу на
российском рынки и/или маржу российских
дистрибьюторов, ужаться в ассортименте,
пересмотреть список дистрибьюторов, т.е.
исключить финансово неблагонадежных либо
перевести их на предоплату и т.д.
Во-вторых можно было вернуться к промежуточной
фазе построения дистрибьюторской системы,
возродив институт одного полномочного
дистрибьютора, распустив всех остальных и
переложив на плечи выбранного крупнейшего
дистрибьютора все проблемы по дальнейшему
продвижению товара - благо культура управления в
крупных российских компаниях уже позволяет это
сделать без особых сложностей. Но в последнем
случае пришлось бы косвенно признать свои
прошлые стратегические просчеты - ведь работа с
уже распущенными дистрибьюторами, содержание
для них персонала представительства,
материально-технические затраты до некоторой
степени оказались бы напрасными и последняя фаза
системы разветвленной дистрибьюции оказалась бы
вновь невостребованной рынком, риски которого
оказались недооценины. Подобное решение могло
поставить крест на некоторых стремительно
развивавшихся карьерах.
Наконец, можно было просто "свернуть
лавочку"; закрыть представительство либо
перевести его в режим "stand by", отнеся все уже
совершенные расходы на статью балансовых
убытков. Однако этот выбор западные компании
делают реже всего -видимо интуитивно они
связывают с Россией надежды потенциал роста
объемов продаж своей продукции.
В заключении хотел бы отметить, что свой выбор
каждая компания совершает исходя из трезвых
оценок перспектив усиления конкуренции в своей
отрасли со стороны не только западных, но и
российских производителей. Уже очевидно, что на
рынке элементарных продуктов питания (таких как
молоко, сметана, масло) экспансия российских
производителей свела на нет усилия западных
компаний по продвижению своей продукции. Их
рыночная доля стремительно сокращается, и в
настоящее время поступательно стремится к нулю.
Более того, в последнее время наблюдаются
интересные тенденции на рынке йогуртов и
бутербродного маргарина, до недавнего времени
считавшихся полем сражений крупнейших западных
компаний - Ingman, Mertinger, Danon, Rama, Voimix. Российские
конкуренты, такие как "Вимм-Биль-Данн"
("Чудо-йогурт") или "Колибри"
("Маслице") довольно успешно теснят
заморских "агрессоров" - это может заметить
даже непосвященный, достаточно посмотреть
рекламу по телевизору. Что же, это вполне
закономерное явление. Очевидно, что такой
процесс будет проходить эволюционным путем: от
более простых (в производственном плане) к более
сложным товарам.
Конкуренция со стороны отечественных
производителей и увеличение их рыночной доли еще
заставят поломать голову стратегов крупнейших
западных компаний, в противном случае мы сможем
"докатиться" до того, что в России наконец-то
в массовом порядке начнут изготовлять (и чем черт
не шутит, может быть и экспортировать на Запад!)
копировальные аппараты. |
