Энциклопедия маркетинга

Многие компании не развивают и не поддерживают культуру доброжелательного отношения к жалобам. Основная философия отношения компании к жалобам неопределенна, а политика мешает эффективному их разрешению. В некоторых организациях существуют инструкции по принятию претензий, написанные специально для отделов по работе с клиентами, или отделов жалоб, но отсутствует философия, определяющая отношение всей компании к жалобам.

В своей книге «Organizational Culture and Leadership» («Культура организации и лидерство») Эдгар Шейн определяет организационные культуры как модели общих базовых подходов, которые группы узнают из прошлого опыта и, считая их эффективными, обучают им новичков¹. Шейн подчеркивает: если компания хочет перестроиться или видоизменить свои традиции, ей в первую очередь нужно их понять, а затем руководители должны привносить новые идеи и «внедрять их в различные структуры своей организации» ². Один из способов добиться этого — определить философию отношения к жалобам и убедиться, что поведение служащих на всех уровнях ей соответствует.

Простая философия, определяющая взгляды организации на жалобы, может выглядеть так: «Мы считаем жалобы наших клиентов подарками. Мы полагаем, что если клиенты не ленятся обратиться к нам с жалобой, они дают нам шанс сохранить с ними сотрудничество. Вдобавок они информируют нас о недостатках нашего сервиса или продукции, то есть о наших упущениях. Используя полученные сведения, мы сможем лучше соответствовать потребностям клиентов, а следовательно станем более успешным предприятием. Поскольку мы считаем жалобу подарком, мы приложим все усилия для получения как можно большего числа отзывов от наших клиентов».

Такое заявление, широко распространенное в организации, может стать определяющим принципом философии доброжелательного отношения к жалобам — оно поощряет сотрудников рассматривать жалобу как подарок. В конечном счете культуру отношения к жалобам определяет поведение персонала. Однако для глубокого внедрения такой культуры в организацию нужна определенная практика.

Информируйте всех служащих о своей незыблемой политике

Как часто клиенты слышат от сотрудников: «Простите, я не знаю, что можно сделать» или: «Извините, я бессилен вам помочь». В экстремальных случаях работник как бы говорит: «Я боюсь совершить ошибку в этой ситуации, и лучше просто не стану вам помогать. Вам нужно прийти в другое, неудобное для вас время, потому что лучше пусть плохо будет вам, а не мне. Вы просто очередной клиент. А мне здесь еще работать». А иногда персонал просто защищает свое место работы, если не знает, как поступить, и боится совершить промах.

Даже когда работники удовлетворяют запросы клиентов, они могут сделать серьезную ошибку, если недостаточно ознакомлены с политикой организации. Руководители должны быть осторожными, обсуждая с подчиненными их ошибки, чтобы не лишать их мотивации. В то же время начальник может воспользоваться ситуацией и предложить коллективу альтернативные способы поведения. Один участник нашего семинара рассказал нам, как много лет назад, когда аэропорты не были такими огромными, как сейчас, он летел самолетом компании Pan American. Пассажир прибежал к регистрационной стойке за пять минут до вылета. Совсем молоденькая сотрудница сообщила ему, что он уже не успевает на рейс — выход к самолету расположен слишком далеко. Нашему пассажиру было совершенно необходимо попасть на этот самолет: он летел заключить важную сделку, опоздание означало бы полный крах. Он стал молить контролершу пропустить его.

Девушка оказалась смышленой и добросердечной. «Прыгайте на транспортер вместе со своим багажом, — сказала она. — Он довезет вас прямо до самолета, и вы успеете». Он так и сделал и, несмотря на некоторое изумление наземного экипажа, попал на самолет. Сегодня такие вещи невозможны из-за крайне сложной системы доставки багажа и строгих мер безопасности аэропорта, но 20 лет назад подобное могло произойти. Наш участник семинара сказал, что никогда не забывал, как в Pan Am пошли ему навстречу, и всегда пользовался услугами только этой компании, пока она существовала.

Очевидно, что такого рода исключения нарушают все правила безопасности аэропортов и недопустимы. Как руководство должно относиться к подобным случаям? Если бы начальник отругал девушку за несоответствующее инструкции решение, она, возможно, больше никогда не стала бы превышать свои полномочия ради помощи пассажирам. Тогда она сочла бы нормальным говорить им: «Я следую правилам и поступаю по инструкции». Такие ситуации требуют от руководства деликатного отношения: нужно похвалить контролершу за срочное обслуживание пассажира, но не забыть разъяснить ей, что данный конкретный случай больше не должен повториться.

Персонал необходимо информировать о незыблемости политики компании; служащие должны также регулярно узнавать о новых правилах и изменениях. Руководители, желающие убедиться в том, что персонал понимает серьезность политики компании и ее применения, могут использовать популярные ролевые игры для развития организации. Опишите сценарий неблагополучной ситуации, способной стать основанием для жалоб клиентов, а затем предложите сотрудникам выбрать между возможностью рассказать кому-нибудь еще об описанной проблеме (тогда нужно назвать этого человека) или что-то предпринять (в таком случае необходимо сообщить, что они будут делать). Если сотрудники дают неправильные или неадекватные ответы, руководитель может подсказать более удачный выбор. Описанное неформальное обучение поможет персоналу усвоить более подходящее поведение при возникновении жалоб и предотвратит неприятное удивление начальства, узнавшего о фактах, о которых его «забыли» проинформировать ³.

Позволяйте сотрудникам отклоняться от точных предписаний

Когда нарушать правила дозволяется только начальству, работники попадают в положение недружелюбного отношения к жалобам: при малейшем отклонении от инструкций для удовлетворения потребностей клиентов им приходится спрашивать разрешения руководства. А компания, постоянно отказывающаяся отступать от правил, фактически сообщает клиентам: «Наша политика важнее, чем ваши дела». Некоторые служащие говорили нам, что считают необоснованным, когда клиенты ставят под сомнение политику компании, как будто это чуть ли не государственное законодательство, за которое голосовало большинство граждан. Они пришли получить необходимые им товары или услуги, а не танцевать танго с правилами организации.

Большинство клиентов понимают, что политика организации является руководством к действию. Очевидно, что некоторые запросы клиента удовлетворить нельзя, но целый ряд правил можно видоизменять, расширять или сокращать. Например, у стойки регистрации в аэропорту мы наблюдали миниатюрную женщину азиатского происхождения с перевесом багажа. С нее хотели получить всю сумму за этот перевес. Она заметила служащим, что человек, прошедший регистрацию перед ней, сам весит по меньшей мере на 200 фунтов¹ больше, чем она. «Мне до него далеко. Неужели я не могу провезти эти фунты не на самой себе, а в моем чемодане?» — спросила женщина с милой улыбкой. Персонал аэропорта ответил дружным смехом — с нее не взяли денег за перевес.

Другой пример. Одна из авторов настоящей книги совершала деловое месячное кругосветное турне. На каждой пересадке у нее был перевес багажа, но служащие большинства аэропортов, глядя на ее билет, понимали ситуацию и не требовали дополнительной платы. Только в одном аэропорту, в Гонконге, с нее потребовали дополнительную плату за перевес багажа. Причем ей тогда предстоял самый короткий перелет — всего полтора часа — в Манилу. Она сопротивлялась, объясняя, что заплатила более 6000 долларов за билет и ни в одном аэропорту с нее не брали денег за перевес. Персонал гонконгского аэропорта стоял на своем. Естественно, они говорили: «Мы не можем нарушать правила». Как вы думаете, воспользуется ли наш автор еще раз услугами этой авиакомпании? Ну разве что если в других авиакомпаниях уже не будет билетов.

Данный случай особенно интересен, потому что неназванная компания не имеет собственного наземного персонала в Гонконге. Ее рейс из Гонконга в Манилу является продолжением полета с Ближнего Востока. Компания пользуется услугами местного агентства, которое обслуживает несколько авиалиний, и ее персонал не уполномочен отклоняться от правил. Если бы у данной компании были собственные представители, они могли бы прислушаться к возражениям нашей бизнес-леди. Случилось иначе: они приобрели теперь недовольного пассажира и, к сожалению, даже не узнали об этом!

В тот момент, когда работник произносит: «Позвольте мне посоветоваться с руководством», клиент понимает, что у него нет собственных полномочий. Если сотруднику нужно спрашивать разрешения у директора, он, по крайней мере, не должен сообщать об этом клиентам. Лучше сказать: «Позвольте мне вернуться к этому вопросу несколько позже». Неудивительно, что большинство клиентов, когда хотят чего-то необычного, часто сами просят позвать директора или инспектора. Подумайте, как это неприятно сотрудникам. А теперь представьте, сколько времени тратит руководитель в таких ситуациях. Вместо того чтобы заниматься глобальными вопросами развития компании, директору приходится исполнять роль арбитра, третейского судьи в конфликте между персоналом, внутренней политикой и клиентами.

Если же сотрудники имеют полномочия отклоняться от правил, недовольные потребители, склонные привлекать начальство, будут реже вступать в конфликт с персоналом. Если руководитель регулярно противоречит тому, что его подчиненные говорят недовольным клиентам, или тратит неоправданно много времени на решение проблем клиентов, значит, в компании не все в порядке с полномочиями служащих.

Многие начальники довольно неуклюже разбирают конфликты между персоналом и клиентами. Говоря: «Хорошо, мы сделаем исключение, но только для вас», они фактически подразумевают: «Да, такова наша политика, но я могу ее и изменить». Если вы хотя бы раз попадали в ситуацию, когда вас не поддерживает ваш начальник, то знаете, до чего это неприятно. Клиенту подобный ход событий тоже не нравится, он думает: «Если вы готовы сделать исключение для меня, то хоть будьте поделикатнее. Не ведите себя как невоспитанный ребенок, который уступает, но при этом надувается. И мне неприятно, когда вы ставите своих подчиненных в затруднительное положение. Я начинаю чувствовать себя виноватым, пытаясь добиться своего». В таких ситуациях никто не выигрывает.

Служащие должны понимать, насколько строго надо следовать правилам, в каких случаях исключения просто невозможны даже с вмешательством руководства и почему именно в этих обстоятельствах политика компании всегда на первом месте. Здесь снова начальник может создать ролевую ситуацию, чтобы помочь персоналу выработать линию поведения. Поскольку персонал напрямую общается с клиентами и обычно из первых рук знает, при каких обстоятельствах возникают проблемы, на собраниях директор должен поощрять дискуссии о том, какие стороны политики организации нуждаются в изменении.

Облеченные доверием сотрудники не станут игнорировать правила компании, совершая нарушения, если понимают обоснованность ее принципов. Например, если гость настаивает на позднем выезде из отеля (позже шести вечера), но не хочет платить дополнительные деньги, большинство служащих должны уметь быстро проверить коэффициент занятости и определить, какие расходы при этом понесет гостиница. Если свободных номеров нет, персонал может предложить отсрочить выезд до двух или трех часов дня, но не до шести. Если гость относится к разряду постоянных, да еще является «очень важной персоной», служащим следует пойти ему навстречу независимо от количества свободных номеров. Если персоналу объясняют основания для выполнения такой просьбы, он сможет определять, при каких обстоятельствах допустимо делать исключения из правила выезда из отеля, обычно происходящего в полдень. Многие отели, к сожалению, не позволяют своим служащим принимать подобные решения без санкции администрации. Неужели управляющие опасаются, что их сотрудники навредят отелю? При этом исследования показывают, что руководители проявляют больше гибкости к требованиям клиентов, чем обслуживающий персонал.

Некоторым гостиницам удается уходить от подобного «неполномочного» сервиса. Роскошным отелям — определенно нет. Когда постоялец платит за номер от 250 до 500 долларов в сутки, он рассчитывает на быстрое и гибкое обслуживание. Для еще более эффективного бизнеса дорогим отелям следует упрощать структуру организации, чтобы персонал, обслуживающий номера, имел столько же полномочий для выполнения пожеланий гостей, сколько и управляющий. Отчасти за это люди и платят такие большие деньги⁴.

Служащие отеля Ritz-Carlton, который стремительно превращается в универмаг Nordstrom по количеству легенд, уполномочены тратить до 2000 долларов на каждую конфликтную ситуацию для устранения недовольства гостя⁵. Они также имеют право как угодно нарушать принятые правила, чтобы удовлетворить пожелания клиента. Оправданны ли такие полномочия работников Ritz-Carlton? Более 90% постояльцев возвращаются в отель, а за бронирование помещений для различных мероприятий люди готовы даже переплатить.

Яркий пример такого доверия демонстрирует United Parcel Service. Начальник регионального почтового отделения компании своей волей нанял поезд и задал другой маршрут двум «Боингам-727», обнаружив, что грузы с рождественскими подарками отправлены совсем не туда, куда нужно. Высшая администрация компании похвалила и наградила его за это⁶.

В компании Nordstrom существует простой подход к полномочиям работников. Бетси Сандерс, одна из вице-президентов компании, описывает их так: «Я знаю, что юристы придут в ужас, но вся наша политика умещается в одном предложении: «Принимайте свое собственное решение при любых обстоятельствах» ⁷.

Предоставляйте сотрудникам полномочия быстро улаживать споры

Скорость — важный фактор. Компания Smith & Hawken, распространяющая по почте садовые принадлежности, обнаружила, что длительные сроки улаживания жалоб клиентов разрушают положительный образ, приобретенный компанией благодаря ее политике щедрого возврата денег. Со временем стало ясно, что нужно решать проблему с перепиской с клиентами. В Smith & Hawken исправили метод работы с жалобами. Телефонным операторам компании было поручено разрешать жалобы немедленно, непосредственно в процессе разговора с клиентами. Даже несмотря на рост стоимости телефонных переговоров, общие расходы снизились в связи с существенным сокращением бумажной работы. Клиенты Smith & Hawken одобрили новые методы улаживания конфликтных вопросов, а персонал теперь чувствует себя лучше, поскольку получил возможность оказывать людям реальную помощь⁸.

Чтобы быстро реагировать на запросы клиентов, организации следует иметь как можно более прозрачную и децентрализованную структуру. Три уровня организационной иерархии гораздо ближе к клиенту, чем пять уровней. Эта идея не нова. Все больше организаций отказываются от сложных управленческих уровней. А для того чтобы такая упрощенная организация могла работать, руководству тоже нужно менять свое поведение. Прессинг контроля не будет способствовать деятельности организации, которая дает полномочия своему персоналу. В этом случае уместнее стиль наставничества. Такой стиль создает благоприятный климат, позволяющий сотрудникам лучше применять свои способности и следовать базовым принципам компании при быстром решении конфликтных ситуаций. В бизнесе как в спорте: после свистка судьи тренер уже не может влиять на игру своей команды. Обстоятельства возникают в реальном времени, и остается надеяться, что игроки используют все возможные стратегии и добьются успеха. То же должно происходить и с недовольными клиентами.

В подобной постановке работы есть три ключевых организаторских навыка, которые руководитель может эффективно использовать: 1) моделирование ожидаемого поведения; 2) наблюдение за возникшими ситуациями и 3) поощрение подходящих к случаю решений и поступков. Пусть руководители делают это на собраниях, на индивидуальных занятиях, на обучающих семинарах или в письменном виде. Возможно, самое существенное: директор должен подавать пример эффективного поведения при приеме и улаживании жалоб клиентов работой с претензиями и вопросами собственных подчиненных.

На долю сферы услуг в США приходится 74% внутреннего продукта и 79% занятого населения; активное сальдо торгового баланса составляет 55,7 миллиона долларов (по сравнению с дефицитом в 132,4 миллиона долларов в промышленности). Работники сферы услуг получают претензии непосредственно от клиентов, следовательно, стиль руководства, принятый на промышленных предприятиях, им не подходит. Профессор Школы бизнеса в Гарварде Леонард Шлезингер выражает данную мысль следующим образом: «Не так-то просто избавиться от старых представлений. Многие сервисные организации используют худшие методы управления, свойственные промышленным предприятиям. Они применяют чрезмерный надзор и контроль»⁹.

Если расширение полномочий не является фундаментом для внедрения TQM, процесса постоянного улучшения компании, и реинжиниринга, то все, что мы имеем, — лишь старые управленческие формулы в новой обертке. Ведь для чего существует индустрия сервиса? Для того, чтобы выполнять все желания клиентов. А задача промышленности — создавать материальные ценности. Цели совершенно разные; попытки достичь их, используя одинаковые методы, приведут к плачевным результатам.

Обучайте персонал разбираться в особенностях вашей деятельности и удовлетворять потребности клиентов

Хорошими работниками индустрии сервиса не рождаются — ими становятся. Как мы уже говорили, для большинства людей естественной реакцией на жалобу является извинение. Чтобы служащий считал жалобу подарком, нужно изменить его восприятие, а значит, необходимы новые знания. Это в первую очередь относится к неопытным сотрудникам. Большинство занятых в сфере обслуживания — молодые люди, часто старшеклассники или студенты. Общаясь со сверстниками, они не особенно сдерживают эмоции, могут и нагрубить в ответ на замечание. В бизнесе подобное поведение недопустимо. Интересно, что нередко и работники сферы услуг с большим стажем ведут себя не лучше.

Руководство компании Walt Disney прекрасно понимает важность обучения персонала. Новички, принятые в «Дисней-парк», в обязательном порядке проходят трехдневный курс введения в работу. Руководитель семинара для неопытных сотрудников Рик Джонсон говорит: «В Disney-World 30 тысяч акров и 175 аттракционов. В среднем клиенту в течение одного посещения встречается 73 работника. Мы не можем следить за персоналом постоянно. Вместо этого мы стараемся так организовать деятельность нашей компании, чтобы все сотрудники гордились любой возможностью услужить клиенту» ¹⁰.

Служащим также необходимо разбираться в продукции компании. Часто сотрудники фирмы имеют весьма ограниченные сведения о том, что она производит или продает. По оценке Джона Гудмана, президента TARP, около трети жалоб потребителей возникают от их незнания, как использовать купленное изделие. Поэтому они ломают его, или неправильно стирают, или подключают таким образом, что оно не может работать. Если же, по словам Гудмана, вы прибавите сюда людей, приобретавших товар без особой нужды (Сколько раз, купив какую-нибудь штуковину в магазине инструментов, уже дома мы обнаруживали, что сделали это напрасно, поверив рассказам продавца о ее незаменимости в хозяйстве?!) или ошибавшихся насчет функций или возможностей прибора, то получите значительно больше одной трети¹¹.

Часто люди, продающие сложные и дорогие вещи, сами никогда ими не обладали. Возьмем судостроительную отрасль. Лишь немногие могут себе позволить роскошные яхты, и клиенты говорят об удручающей некомпетентности дилеров, неспособных помочь новым владельцам в освоении приобретения. Отсюда множество разнообразных трудностей у покупателей. Один начинающий владелец яхты жаловался на постоянные проблемы с насосом для пресной воды. И только со временем, обшарив все судно, он выяснил, что второй насос спрятан под кроватью в каюте! Дилер даже не знал об этом¹². Только подумайте, как процветали бы фирмы-дилеры, будь у их персонала репутация компетентных людей, настоящих специалистов, — тогда клиенты могли бы обращаться к ним со своими вопросами и после покупки яхт.

Как предотвращать жалобы потребителей, вызванные недостаточной компетентностью персонала? Вот если бы весь медицинский персонал больницы знал, как пациентам получить лучшее лечение, пока они находятся в больнице, коридорные могли советовать гостям, как избежать неудобств обслуживания и длинных очередей при выезде из отеля, а продавцы действительно имели представление о своем товаре! Как компании определить, что именно должен знать ее персонал? Очень просто. Прислушайтесь к жалобам ваших клиентов. Они все вам расскажут. Разработайте программу обучения на основе претензий клиентов.

Убедитесь в том, что ваши сотрудники имеют исчерпывающее представление об ожиданиях и надеждах клиентов

Если служащие должны удовлетворять потребности клиентов, им необходимо знать, чего люди от них ждут. Например, организация Ernst & Young спросила клиентов компаний, занимающихся высокими технологиями, банковским делом, а также производством, что для них является самым важным элементом обслуживания. Клиенты признались, что «индивидуальный подход» важнее, чем оперативность, качество обслуживания или удобства. «Индивидуальный подход» подразумевает степень человеческого участия сотрудника, который помогает клиентам и обращается к ним по имени¹³. Такие представления должны доходить до служащих.

Как показали исследования Ernst & Young, организации должны присматриваться к людям, которым они поручают работать в непосредственном контакте с клиентами. В Maryland National Bank в Балтиморе (MBNA) так и поступили. Руководители филиалов MBNA, успешно подбирающие персонал, не ищут кандидатуры в центральном банке данных. Они находят людей среди местных жителей районов, в которых у компании есть филиалы. И когда клиенты обращаются в банк с претензиями, они напрямую общаются со своими земляками, а не звонят по телефону на выделенную для жалоб линию. Клиенты MBNA оказываются друзьями банковских служащих, и последние хотят им помогать¹⁴.

Часто отдел маркетинга рекламирует специальные предложения компании, но забывает проинформировать о них персонал. Некоторые организации внедряют программы по улучшению качества обслуживания с помощью рекламной кампании. Они вывешивают огромные баннеры, чтобы все видели их лозунг: «Клиенты — прежде всего». Ожидания возрастают, и степень потенциального разочарования клиентов также повышается, если поведение персонала отличается от обещанного в рекламе. У Авраама Линкольна была любимая загадка: «Сколько лап у собаки, если хвост мы назовем лапой?». Большинство слушателей говорили, что пять. Тогда Линкольн отвечал: «Нет, их по-прежнему четыре. Названный лапой хвост — еще не лапа». Заявление «Мы предоставляем хороший сервис» еще не означает, что так оно и есть.

Одна из авторов настоящей книги заглянула в аптеку, входящую в известную американскую аптечную сеть, которая не так давно стала внедрять программу «Клиенты — прежде всего». Подобрав все, что ей было нужно, наш автор подошла к кассе. Женщина, стоящая перед ней в очереди, думала, что одна из ее покупок гораздо дешевле, чем было указано в кассовом регистре. Она сказала кассирше, что не хочет покупать препарат за такую цену. Кассирша не могла сама удалить запись; она вздохнула, возвела глаза к небу и по громкой связи попросила заведующую подойти к ее кассе. Заведующая не появлялась. Тем временем собралась очередь. Кассирша снова позвала заведующую, но теперь она на весь магазин объясняла по громкой связи, что для одной покупательницы лекарство слишком дорогое, поэтому помощь заведующей необходима как можно быстрее. Бедная покупательница совсем смутилась. А заведующей все не было. Тогда кассирша начала кричать уже просто так, без громкой связи. В аптеке работала только одна касса, и очередь заметно растянулась. Люди стали посматривать на пристыженную покупательницу, создавшую проблему для всех. Наконец появилась заведующая. Не удостоив покупателей взгляда или слов извинения, она просто вытащила из-под свитера ключ на цепочке. Затем она вставила ключ в кассовый аппарат, нажала на несколько клавиш и немедленно покинула зал, не открыв другую кассу, чтобы разгрузить накопившуюся очередь. При входе в эту аптеку красовался новенький плакат с надписью: «Клиенты — прежде всего».

Привлекайте HR и руководителей среднего звена

Положительный опыт клиентов тесно связан с положительным опытом работников. Клиентам нужны качественные товары и сервис, а работникам — поощрение и признание, карьерный рост и удовольствие от труда. Отделам HR, настроенным удовлетворять запросы своих служащих, приходится очень нелегко. Поскольку это подразделение оказывает серьезное влияние на благополучие работников организации, его сотрудники должны принимать участие в обучающих программах и перестройке процессов¹⁵.

Если руководители среднего звена, в число которых входят и HR-менеджеры, не вовлечены лидерами организации в создание культуры доброжелательного отношения к жалобам, они могут саботировать все усилия, направленные на положительные изменения в организации. Обычно довольно легко убедить персонал в том, что клиенты ценят эффективное разрешение их претензий. Руководители высшего звена также легко признают подобную философию. Однако руководителей среднего звена убедить бывает труднее всего. Известный гуру лидерства Уоррен Беннис объясняет такое положение вещей следующим образом: «Лидеры — это люди, которые делают правильные вещи. Менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно. В этом есть глубокая разница» ¹⁶. Когда все делается «правильно», мы имеем дело с контролем — он является управленческой функцией. Когда делаются «правильные вещи» — налицо взгляд в будущее, то есть функция лидера. Беннис продолжает: «Лидер думает о доверии, а не о контроле. Лучшее определение доверия — не лишать людей ответственности».

Руководители среднего звена чувствуют угрозу, если им предлагают передавать полномочия персоналу, — что же тогда останется в их ведении? Зачем позволять служащим разрешать проблемы или жалобы клиентов, если тогда сам ориентированный на контроль руководитель остается без полномочий? Безусловно, не все начальники отделов так боятся этой перспективы — не все, но многие. Мы пришли к выводу, что любые попытки изменить корпоративную культуру без вовлечения руководителей среднего звена обречены на провал, если до начала этих изменений не заручиться полной поддержкой служащих. Мы также обнаружили, что руководители среднего уровня часто не осознают своего поведения. Они воспринимают себя предвестниками изменений, а всех остальных в организации рассматривают как серьезное для них препятствие.

¹ Фунт — 453,6 г. — Примеч. переводчика.

Версия для печати